No to mamy pierwszy argument.

Udział w ankiecie, to nie to samo co anonim.Jeden anonim nic nie zmieni, a ankieta wypełniona przez 60-70 % załogi to są argumenty.
Popieram Zielonkę - u nas nie ma ISO, ale zaczęliśmy teraz zgodnie z dokumentami MF.Przedstawiono nam SZJ i mnie się podoba. Zgłosiłem się do pisania swoich procedur. Opiszę to co robię , nie będę musiał ciągle tłumaczyć ' nowym ' jak należy coś zrobić.
Daję szansę NUS-owi -może nie skopią tego i będzie lepiej...

U nas ISO było, ale się zmyło
Jasne procedury, precyzyjnie określona odpowiedzialność za poszczególne zadania to z pewnością dobra rzecz. Czy realna przy notorycznym wrzucaniu nam przez MF zadań "na wczoraj", sprawozdań na dziś itd., może by zaczęli od siebie.
Chociaż ISO "zeszło śmiercią naturalną "   procedury u nas pozostały i z pewnością się przydają i starym i nowym Tyle że "pryskają jak bańki mydlane" na dźwięk telefonu z IS czy MF  

<!--quoteo--><div class='quotetop'></div><div class='quotemain'><!--quotec-->
U mnie jest od kilku lat ISO i widzę w tym zalety. Wiele "swoich" spraw wyprostowałem pisząc instrukcje (piszę je tak, by były dla mnie „korzystne”). Nowo przyjęty pracownik w bardzo krótkim czasie jest wstanie przyswoić, jakie czynności w jakiej kolejności i w jakich terminach ma wykonać. Zostało w wielu przypadkach sprecyzowane określenie „niezwłocznie”. No i badanie zadowolenia klienta wewnętrznego, to strzał w 10. Dwa razy – trzy w roku każdy z pracowników może anonimowo napisać co, kto i jak go gryzie. Po takiej ankiecie (odpowiedzi automatycznie ukazują się i są do wglądu przez wszystkich pracowników) za każdym razem „prostowanych” jest kilku pracowników, kierowników. Naczelnicy dowiadują się także jak są postrzegani. W jednej z takich ankiet ktoś (jakiś kierownik) napisał, że jest bardzo nieprzyjemnie na zebraniach, bo naczelnik bezwiednie „dłubie” w nosie - efekt natychmiastowy
To tak pokrótce.

Proszę o argumenty na NIE,  na tak mam ich wiele (większość dot. egzekucji, tam je wykorzystuję).
<!--QuoteEnd--></div><!--QuoteEEnd-->

Chłopie bądź babo, czytając twoje posty mam wrażenie, że twoje spojrzenie na sprawy skarbowości jest tak szerokie jak horyzont moherowego beretu, a twój intelekt nie nadąża za twoją wyobraźnią. Sądzę, że marnujesz się pracując w Urzędzie Skarbowym, twoje predyspzycje wskazują, że powinieneś zajmować się egzekucją ale ... w plutonie egzekucyjnym. Tam mógłbyś wszystkich prostować, badać poziom zadowolenia klienta zewnętrznego i wewnętrznego oraz udzielać swoich cennych porad.
Twoje oklepane spojrzenie na własne podwórko  
<!--quoteo--><div class='quotetop'></div><div class='quotemain'><!--quotec-->
Większość urzędników nie ma wyobraźni, dodatkowo są leniwymi nieudacznikami, odpornymi na wiedzę i jakiekolwiek zmiany ... W celu uspokojenia pań w blond kaskach informuję, że ISO nie ma na celu zwolnienie pseudo urzędników, lecz „uporządkowaniu” ich pracy, poprawieniu zadowolenia zarówno klienta zewnętrznego jak i wewnętrznego. Byłbym zapomniał o panach w wieku andropauzy, ich reakcje są podobne do w/w.
<!--QuoteEnd--></div><!--QuoteEEnd-->
świadczy wyłącznie o twoim mądrym i słusznym zarządzaniu pracownikami, jak również o tym ,że twoja samoocena własnej pracy i roli na tle innych może być uznana za coś naprawdę wybitnego i niepowtarzalnego. System ISO "SRAJ TAK, ABY KAŻDE GÓWNO WPRAWIAŁO CIĘ W ZACHWYT" jaki udało się wdrożyć w twoim Urzędzie był widocznie tak wiekopomnym osiągnięciem że spowodował u Ciebie regresję fałd mózgowych połączonych z obłąkaniem co objawiało się pisaniem instrukcji jak to określasz <!--quoteo--><div class='quotetop'></div><div class='quotemain'><!--quotec-->
by były dla mnie „korzystne”  <!--QuoteEnd--></div><!--QuoteEEnd-->
Naucz się Zielonka jednej podstawowej rzeczy, mianowicie, że instrukcji się nie pisze, ale opracowywuje procedury i to nie w taki sposób aby były ona "korzystne" dla Ciebie czy kogoś innego, po drugie odpowiedz sobie na pytanie co Ci dało wdrożenie systemu zarządzania jakością ISO-9001 czy jakiego tam posiadasz poza pisaniem instrukcji, po trzecie ile kosztowało twój Urząd wdrożenie ISO i czy było bezkosztowe i po czwarte czy na dokumentach jakie tworzycie w Urzędzie i wysyłacie do zainteresowanych petentów umieszczacie informację bądź znaczek do którego macie prawo, tak aby wasi klienci zewnetrzni mogli się przekonać i zobaczyć na własne oczy, że bezkosztowe pieniądze jakie przeznaczyliście na ceryfikat ISO są spożytkowane we właściwy i jedyny słuszny sposób.
I po piąte dlaczego wielkie koncerny francuskie PSA, Renault, międzynarodowe Airbus choć od dziesiątków lat posiadają ISO w różnej postaci to kadrę zarządzającą jakością importują z Japonii, która to kadra ma zdanie o ISO bardzo zbliżone do tego, które przytoczyłem powyżej.
A po szóste to dlaczego mamy wzorce zarządzania jakością czerpać z administracji francuskiej a nie np. niemieckiej, austriackiej czy szwedzkiej.
U mnie nie ma ISO, ale są procedury, których się trzymamy i pewne przyjęte standardy.

Zielonka , CESIO  - koniec z obrażaniem siebie i skarbowców bo będzie ban.
Tu ma być merytoryczna dyskusja.

Co do pisania procedur opisujących rutynowe czynności , czy awaryjne postępowanie - uważam za jak najbardziej korzystne.  To rzeczywiście ułatwia nowym pracownikom znalezienie się w nowej sytuacji.
Przydało by się coś takiego napisać jako uzupełnienie do POLTAXU  i innych aplikacji zamiast przeszukiwać tysiące helpdesków.  Do tego dochodzi niechęć pewnych departamentów w MF do udzielania szybkiej odpowiedzi jak pewne zagadnienia obsłużyć i na pewne helpdeski odpowiedzi dochodzą po kilku miesiącach lub po roku.

Czego obawiam się od Systemu Oceniania Jakości  - w skrócie SOJ.  Że pod przykrywką tego systemu ktoś chce nam przykręcić śrubę przez narzucenie pewnych nieracjonalnych, wydumanych wskaźników służących do oceny postepu poprawy jakości.

Prosiłem i proszę, nie oceniajcie mnie bo to naprawdę nie chodzi o moja jakość (choć nie przeczę, miło jest posłuchać komplementów)

"Naucz się Zielonka jednej podstawowej rzeczy, mianowicie, że instrukcji się nie pisze, ale opracowywuje procedury i to nie w taki sposób aby były ona "korzystne" dla Ciebie czy kogoś innego"


Nie przekonałeś mnie, ale to nie twoja wina, nie miałeś możliwości wdrażania ISO i stąd prawdopodobnie Twoja uboga wiedza na temat, procesów zarządczych, podstawowych, pomocniczych, procedur oraz instrukcji. Natomiast stwierdzenie by opracowywać procedury „nie w taki sposób aby były ona "korzystne" dla Ciebie czy kogoś innego” napawa mnie pewnymi obawami związanymi z logicznym myśleniem (jego ograniczeniem lub brakiem).


"po drugie odpowiedz sobie na pytanie co Ci dało wdrożenie systemu zarządzania jakością ISO-9001 czy jakiego tam posiadasz poza pisaniem instrukcji,"

Tak, zdecydowanie tak, pozwala pokierować w sposób zdecydowanie wydajniejszy pewną grupą zasobów ludzkich (wspominałem o niej we wcześniejszych wypowiedziach), usprawnia wiele czynności, które są wykonywane w sposób „automatyczny”


"po trzecie ile kosztowało twój Urząd wdrożenie ISO i czy było bezkosztowe"

Są to pieniądze rzędu kilkunastu tyś. zł., które są nie współmierne z korzyściami jakie zostały uzyskane.


"i po czwarte czy na dokumentach jakie tworzycie w Urzędzie i wysyłacie do zainteresowanych petentów umieszczacie informację bądź znaczek do którego macie prawo, tak aby wasi klienci zewnetrzni mogli się przekonać i zobaczyć na własne oczy, że bezkosztowe pieniądze jakie przeznaczyliście na ceryfikat ISO są spożytkowane we właściwy i jedyny słuszny sposób."

Tu proszę o sprecyzowanie w sposób logiczny i spójny pytania.


"I po piąte dlaczego wielkie koncerny francuskie PSA, Renault, międzynarodowe Airbus choć od dziesiątków lat posiadają ISO w różnej postaci to kadrę zarządzającą jakością importują z Japonii, która to kadra ma zdanie o ISO bardzo zbliżone do tego, które przytoczyłem powyżej."

Zwróć się do w/w koncernów, adresy dostępne w Internecie, w razie gdybyś miał problemy ze znalezieniem napisz na PW podam łącznie z telefonami.


"A po szóste to dlaczego mamy wzorce zarządzania jakością czerpać z administracji francuskiej a nie np. niemieckiej, austriackiej czy szwedzkiej."

Myślę, że jeżeli postarasz się i przytoczysz choćby jeden argument, który będzie wskazywał, że są lepsze, zostanie on wzięty pod rozwagę i taka możliwość zostanie dogłębnie zbadana.


"U mnie nie ma ISO, ale są procedury, których się trzymamy i pewne przyjęte standardy."

To Twój problem, ale po to jest to forum, by problemy rozwiązywać. Życzę powodzenia.

Koledze Zielonce proponuję zapoznać się z opracowaniem naukowo-dydaktycznym -Roberta Karaszewskiego "Zarzadządzanie jakością - koncepcje,metody i narzędzia stosowane przez liderów światowego biznesu" Wydawnictwo "Dom Organizatora" Toruń 2005.W publikacji tej omówiono różne metody zarządzania jakością -koncepcje Crosby'ego, Deminga, Jurana, zarządzanie przez jakość TQM, metodę FMEA, cykl PDCA, strukturę 5S, techniki Dom Jakości QFD, model doskonałości  EFQM.Nie zabrakło w niej norm zarządzania jakością serii ISO 9000. Będziesz miał co porównać a nie opierać się tylko na jednej metodzie.
Przy wprowadzaniu różnych strategii proponuję mieć na uwadze przestrogę naszego wielkiego Rodaka  Jana Pawła II zawartą w encyklice "Laborem exercens". Pracodawca powinien zawsze traktować pracownika jako podmiot a nie przedmiot i zrównywać go do rangii komputera czy też krzesła.

Mam nieodparte wrażenie, że ranga komputera lub krzesła dla pracowników resortu MF to wyłącznie senne marzenie!
Krzesło kosztuje, komputer też, a pracownik? Odpowiedź znajdziesz w licznych pismach i wystąpieniach MF.

Nie jest to wprawdzie Druga Irlandia, ale, jak wam się francuski model nie podoba to może jednak zajrzyjmy na wyspę:

<!--quoteo--><div class='quotetop'></div><div class='quotemain'><!--quotec-->ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ W ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ W WIELKIEJ BRYTANII

Rząd Wielkiej Brytanii zdecydowanie angażuje się w doskonalenie i modernizowanie usług publicznych, starając się organizować swoje działania w sposób spełniający potrzeby ludności.

Program Następnych Kroków (Next Steps Programme)


Powstał w 1988 roku w celu zmodernizowania zarządzania w sektorze usług publicznych i poprawy sposobów świadczenia usług. Program wychodził z założenia, że Służba Cywilna jest zbyt rozbudowana, a zakres jej działań zbyt szeroki, aby można było nią zarządzać jako jednym podmiotem. W większości przypadków odpowiednim rozwiązaniem okazało się utworzenie osobnych Agencji Wykonawczych działających w ramach rządu i odpowiedzialnych za wykonanie konkretnych działań.
Inicjatywa Następnych Kroków dokonała zmian w sposobie realizacji funkcji wykonawczych rządu, co zaowocowało w sposób bezpośredni znaczącą poprawą usług publicznych.
Agencje Wykonawcze Rządu Centralnego.
określane czasami mianem Agencji Następnych Kroków (Next Steps Agencies)


Stanowią podstawowe narzędzie rządu centralnego służące realizacji lepszej jakości usług publicznych
Na czele każdej agencji stoi Dyrektor, który odpowiada bezpośrednio przed właściwym Ministrem. Dyrektorom wyznacza się cele ilościowe, finansowe i jakościowe związane z realizacją usług i pozostawia swobodę w zakresie decyzji finansowych i zarządzania po to, aby mogli lepiej wykonywać swoje obowiązki. Ogólne zasady działania określa dokument ramowy - "kontrakt organizacyjny" - opracowany dla każdej Agencji.
Obecnie, w 138 Agencjach i czterech Ministerstwach działających zgodnie z zasadami programu Następnych Kroków pracuje 383.000 urzędników, co stanowi 76% ogółu pracowników służby cywilnej.

W 1998 roku, w dziesiątą rocznicę rozpoczęcia programu Następnych Kroków, rząd ogłosił, że przechodzi z etapu tworzenia nowej polityki i zasad do następnego etapu, którego głównym celem będzie dalsze doskonalenie jakości, efektywności i podnoszenie dogodności usług świadczonych przez agencje. To oznacza, że:


ministerstwa będą kładły większy nacisk na ustalanie celów oraz raportowanie wyników działalności;
podkreślać się będzie współpracę między Agencjami i innymi organizacjami zajmującymi się realizacją usług publicznych, w tym władzami lokalnymi, w celu zwiększenia adekwatności wykorzystania środków i podniesienia jakości usług;
prowadzony będzie benchmarking - porównywane będą wyniki działania podobnych organizacji.
Projekt Benchmarkingowy w Sektorze Publicznym


Uruchomiony, aby zachęcić organizacje do poprawy wyników ich działalności poprzez przeprowadzanie samooceny w oparciu o Model Doskonałości w Biznesie Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM).
Model stanowi pewną ramę, która umożliwia ocenę a następnie stałą poprawę wyników działania organizacji w szerokim przekroju jej działań. Opiera się na założeniu, że zadowolenie klienta, satysfakcję pracowników oraz efekty odczuwalne dla społeczeństwa osiąga się poprzez przywództwo, które odpowiednio realizuje politykę i strategię, zarządzanie pracownikami, zasobami i procesami prowadząc w efekcie do doskonałości w obszarze działania. Wagi procentowe, które zawiera model, reprezentują ustalony pogląd dotyczący relatywnej ważności jego dziewięciu kryteriów, ale mają bezpośrednie znaczenie jedynie dla ubiegających się o nagrody jakości przyznawane przez Fundację Europejską.
Delegowanie obowiązków kierowniczych i odpowiedzialności


Zgodnie z inicjatywą Następnych Kroków, odpowiedzialność za zarządzanie pracownikami przeszła z ministerstw i wydziałów centralnych na wydziały liniowe a za ich pośrednictwem do agencji wykonawczych.
W ramach wszystkich tych organizacji, coraz więcej i więcej odpowiedzialności przekazuje się kierownikom liniowym.
Nałożenie na organizacje i kierowników liniowych jasno określonej odpowiedzialności za wyniki daje im pozytywną motywację do przyjęcia odpowiedzialności za zarządzanie i rozwój swoich pracowników.
Karta Obywatelska i Usługi Przede Wszystkim


Opublikowanie w 1991 roku Białej Księgi Karty Obywatelskiej, stawiającej użytkowników usług publicznych postawić na pierwszym miejscu.
W ten sposób rozpoczęto dziesięcioletni program
- podnoszenia standardów usług publicznych, obejmujący również sprywatyzowane przedsiębiorstwa użyteczności publicznej
- zwiększenia odpowiedzialności dostawców usług w stosunku do ich odbiorców.
Obecnie, istnieje około:
- 40 krajowych kart obejmujących wszystkie podstawowe usługi publiczne
- 10.000 opracowanych lokalnie kart dotyczących poszczególnych szpitali, szkół, wydziałów samorządowych działających na szczeblu lokalnym, itd.
Pierwszy program Karty Obywatelskiej ogromnie się przyczynił do poprawy usług publicznych w latach dziewięćdziesiątych i po szerokich konsultacjach, ponownie go uruchomiono w czerwcu 1998 roku, aby pomóc w wykorzystaniu jego pełnego potencjału. Nowy program, Service First (Usługi Przede Wszystkim) skupia się na następujących kluczowych zagadnieniach:


postawienie użytkowników i odbiorców usług na pierwszym miejscu, konsultowanie się z nimi i angażowanie ich nie tylko w sprawy dotyczące sposobów świadczenia usług, ale także ich "zawartości";
zaangażowanie pracowników zajmujących się bezpośrednio realizacją usług w poszukiwanie sposobów podniesienia standardu świadczonych usług;
doskonalenie jakości i spójności kart oraz zapewnienie tego, aby standardy koncentrowały się na jakości samych usług a nie tylko na procesie ich realizacji;
znalezienie nowych sposobów upowszechniania najlepszej praktyki oraz podniesienia jakości usług pozostających na niskim poziomie, tak aby zrównać je z najlepszymi;
kładzenie większego nacisku na wprowadzanie innowacji traktując je jako sposób doskonalenia usług;
zachęcanie służb publicznych do współpracy w celu świadczenia doskonałych usług, których ludność chce i potrzebuje.
Charter Mark


Jest to system nagród rządowych, którego celem jest wynagradzanie za i zachęcanie do doskonałości w obszarze usług publicznych
Działa w samym sercu programu Service First
Skupia się przede wszystkim na samej realizacji usług a nie na procesach zarządzania, którymi posługuje się organizacja w celu świadczenia usług
Wnioski o przyznanie nagrody Charter Mark rozpatrywane są i oceniane według dziesięciu zasad programu Service First
W 1998 roku do nagrody Charter Mark napłynęła rekordowa liczba wniosków - 1.202, czyli o 27% więcej w stosunku do 1997 roku. 509 organizacji spełniło wymagane kryteria i uzyskało nagrodę Charter Mark. Jest to o 39% więcej niż w 1997 roku. 178 organizacji spośród zwycięzców były to organizacje władz lokalnych, co stanowi wzrost o 71% w stosunku do 1997 roku.
Charter Mark pomógł organizacjom w całym kraju:


poprawić wyniki działania - doświadczenia dowodzą, że proces przygotowywania wniosku stanowi doskonałą ramę do przeprowadzenia samooceny oraz zestaw narzędzi wykorzystywanych w procesie doskonalenia;
podnieść morale personelu - siedmiu z dziesięciu posiadaczy nagrody Charter Mark twierdzi, że poprawiło się morale i zwiększyła się motywacja pracowników w czasie procesu oceny;
podnieść standard świadczonych usług.
Ponad 99% wnioskodawców wierzy, że Charter Mark zachęca do poprawy usług publicznych. W szczególności, zwycięzcy są w stanie wykazać, że osiągnęli poprawę i nadal pracują nad poprawieniem wielu aspektów ich działalności poczynając od poziomu konsultacji a kończąc na skutecznym i charakteryzującym się odpowiednim wyczuciem załatwianiu skarg i zażaleń.

Ważne jest również to, że w procesie Charter Mark nie ma przegranych. Wszyscy wnioskodawcy ubiegający się o nagrodę otrzymują nieodpłatny audit oraz informacje zwrotne opracowane na podstawie przedstawionych przez nich dowodów a także zalecenia co do kroków, które powinni poczynić, aby poprawić świadczone przez nich usługi.

Modernizacja Rządu

30 marca 1999 roku, opublikowano Białą Księgę rozpoczynając w ten sposób poważny program modernizacji służb rządowych w Wielkiej Brytanii.

"Nie rząd dla tych, którzy w rządzie pracują, lecz rząd dla ludzi - ludzi będących konsumentami i ludzi będących obywatelami".


Jednym z celów tego programu jest doprowadzenie do bliższej współpracy między rządem centralnym, władzami lokalnymi i innymi agendami poprzez tworzenie nowych sojuszów przekraczających tradycyjne granice wyznaczane przez zabezpieczane przez poszczególne organizacje usługi.
W ramach nowego programu rządowego "Inwestowanie w celu uzyskania oszczędności budżetowych", opracowano już 33 projekty współpracy dwóch lub więcej jednostek odpowiedzialnych za realizację usług publicznych. W ciągu następnych trzech lat, na realizację tych projektów przeznaczone będzie 120 milionów funtów. Celem jest zwiększenie współpracy między różnymi agendami i szczeblami rządowymi, wypracowanie innowacyjnych sposobów realizacji usług publicznych oraz zredukowanie kosztów i podniesienie jakości tych usług.
Kluczową sprawą jest uświadomienie sobie tego, że ludzi nie interesuje to, czy dana usługa leży w gestii jednego wydziału, czy drugiego, lub czy należy do kompetencji rządu centralnego czy też samorządów lokalnych. Interesuje ich to, czy usługi odpowiednio zaspokajają ich potrzeby i czy są łatwo dostępne. Nie interesują ich procesy zachodzące po stronie rządu. Po co ludzie mają wypełniać trzy formularze, jeśli wystarczy jeden? Po co chodzić do dwóch urzędów, jeśli wizyta w jednym powinna wystarczyć?

Połączony rząd doprowadzi do lepszej jakości usług publicznych. Przykładowo, Biała Księga zawiera konkretne zobowiązania do:


zapewnienia dostępności usług publicznych przez 24 godziny na dobę, siedem dni w tygodniu, jeżeli jest takie zapotrzebowanie;
umożliwienia obywatelom powiadamiania różnych wydziałów rządowych o takich sprawach jak zmiana adresu za pomocą jednej elektronicznej transakcji;
uruchomienia nowej inicjatywy mającej na celu wyeliminowanie niepotrzebnych przepisów;
podejmowania działań w kierunku osiągnięcia nowego celu dotyczącego kontaktów z władzami rządowymi - aby wszystko można było załatwiać elektronicznie do roku 2008; oraz
założenia nowych "laboratoriów uczenia się" w celu zachęcania do stosowania nowych metod obsługi klientów poprzez zawieszanie zasad powodujących tłumienie innowacji.
Biała Księga uznaje również, że ważny jest "klient wewnętrzny" wyraźnie stwierdzając, że rząd posiada szczególną odpowiedzialność jako pracodawca. Zawiera wyraźnie zobowiązanie do tego, że rząd będzie cenił służbę publiczną i zapewni, że będzie właściwie wyposażona, aby mogła sprostać wyzwaniom, a także będzie nagradzał ją za jej osiągnięcia.

Inwestowanie w Pracowników

Brytyjska norma dotycząca efektywnego inwestowania w szkolenie i rozwój kadry umożliwiającego osiągnięcie celów przyjętych przez organizację. Norma ta koncentruje się na wynikach - a nie na procedurach. Jest to praktyczne narzędzie stałego doskonalenia zarówno organizacji, jak też jej pracowników.

Oczywiście, trudno jest udowodnić bezpośredni związek pomiędzy inwestowaniem w pracowników a wynikami organizacji, ponieważ w grę wchodzi wiele innych czynników. Jednakże badania dowodzą, że wdrożenie normy prowadzi do:


wymiernego zmniejszenia absencji;
zwiększenia satysfakcji pracowników mierzonej za pomocą wypełnianych przez nich ankiet;
zwiększenia produktywności;
lepszej jakości usług lub produkcji.
Rząd tak wysoko ceni sobie tę normę, że ustalił dla Służby Cywilnej nowy cel, a mianowicie "do roku 2000, wszyscy pracownicy Służby Cywilnej mają pracować w organizacjach, które są postrzegane i uznawane jako organizacje inwestujące w swoich pracowników".

Etyka Służby Cywilnej

Mając na uwadze, że na przestrzeni ostatnich 20 lat podejmowane są działania polegające na delegacji uprawnień, kolejne rządy uznawały potrzebę zapewnienia tego, aby podstawowe zasady i normy działania Służby Cywilnej nie uległy rozluźnieniu i aby nadal obowiązywały wszystkie ministerstwa, wydziały i agencje.

Te zasady i normy postępowania ujmuje Kodeks Służby Cywilnej opublikowany w 1996 roku. Stanowi on konstytucyjne ramy, w których obszarze muszą mieścić się działania wszystkich pracowników Służby Cywilnej i określa wartości, których mają przestrzegać. Kodeks określa również niezależną drogę odwoływania się do Komisarzy Służby Cywilnej w przypadkach domniemanego naruszenia zasad Kodeksu lub w sprawach sumienia, których nie można rozwiązać za pomocą wewnętrznych procedur.



--------------------------------------------------------------------------------
Clive PARRY
Dyrektor Zespołu Międzynarodowych Usług Publicznych (IPSU) Kancelarii Rządu (Cabinet Office), Wielka Brytania - promującej brytyjskie rozwiązania w zakresie reformy sektora publicznego. Od lat 80-tych kierował projektami restrukturyzacji służby cywilnej. W 1992 r. został szefem Biura Rozwoju - wspierającego proces zarządzania i szkolenia administracji centralnej. Ekspert ONZ w zakresie administracji publicznej<!--QuoteEnd--></div><!--QuoteEEnd-->.

Z Francji to najbardziej lubimy wino i seks.

Mądrego to i warto posłuchać, jednak mimo tak ciekawej oferty pozostanę przy tym co mam. Zapewne sprawy sobie nie zdajesz, ile wysiłku kosztowało mnie to, że teraz mam tak jak chcę i jest mi z tym bardzo dobrze. Inne eksperymenty w tej dziedzinie mnie nie interesują

Potrafię przystosować każdą „jakość” do moich potrzeb i je zaspokoić. ISO pozwoliło na wiele uregulowań, dotyczących „ciężkiej współpracy” wielu działów z egzekucją na „warunkach egzekucji”. Jestem na dzień dzisiejszy poborcą, jestem bo pieniążki które otrzymuję za wykonywanie tej pracy mnie satysfakcjonują. Staram się zarobić jak najwięcej jak najmniejszym kosztem (mam na myśli udoskonalanie zarówno czynności  jak i procedur) i to mi się udaje. Liczę tylko na siebie, gdyż komornik, naczelnik, czy dyrektor mają w najlepszym przypadku głęboko gdzieś ile zarabiam i sami nie zrobią nic bym miał lepiej.
Co do przestrogi, to czasem mimo że pracodawca traktuje pracownika jak podmiot, on stara się za wszelką ceną być przedmiotem…

Sex francuski przy winie…
Pisze się na to :piwo:

Masz na myśli wino też francuskie?  :rolleyes:

Masz na myśli wino też francuskie?  :rolleyes:
<!--QuoteEnd--></div><!--QuoteEEnd-->
Czyli, ma się rozumieć, że to całe ISO w skarbówce to same przyjemne rzeczy!
:brawa:  dla POmysłodawców!
A już się obawiałem, że to znowu będzie chodziło o jakieś papiery, sprawozdania, normy, mundurki etc.

Sprytnie odwróciłeś kota ogonem.Ja napisałam akurat zupełnie coś odwrotnego. Z tego co czytam to technikę manipulacji masz opanowaną do perfekcji.
A co do trudnego życia ,to wiele ludzi dużo przeszło ,(nie napiszę,że każdy bo tak nie jest) ja też. Moich perypetii życiowych starczyło by na kilka filmów albo serial.  Było, minęło i mam nadzieję,ze już się nie wróci. Pozdrawiam kolegę Zielonkę. A zapoznanie z proponowaną przeze mnie publikacją tylko ma na celu poszerzyć Twoje horyzonty odnośnie zarządzania jakością.